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以價值創造者為本

2015-02-26 分享至:

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導讀:在2015年2月13日召開的以“遇見未來,同在八哥电影”為主題的年會上,八哥电影集團董事長趙彬和與會員工、優秀員工家屬、優秀服務商代表分享了八哥电影的人才理念及文化機製。在未來,八哥电影將“以價值創造者為本”。

以前我們有很多的人才標準和要求,2014年也做過人力素質模型,是不是做了這些就足夠了?是不是做的越複雜,就越能找到,並且培養出合適的人才?現在我們在反思,我們發現對於人才理念,不是做的複雜就有用,而是要做的更簡單;不是要麵麵俱到,而是要有自己的特點、特色和個性。

因此,我們的人才理念、用人觀和評價標準要用最簡單的方式來表達。大家都知道,我們做住宅地產的時候,最關鍵的是客戶定位,也就是說,我們到底賣給什麽樣的客戶,這批客戶的需求是什麽。所有項目從一啟動開始就做客戶定位。在做客戶定位的時候,我們是有針對性的滿足目標客戶的需求。例如:做豪宅產品,隻需要滿足豪宅客戶的需求;做大七環的產品就是要滿足剛需、剛需外溢,或是追求生活情調這部分客戶的需求。所以,做產品,大家都知道一個簡單的道理:我們隻能滿足特定客戶的特定需求,不能滿足所有客戶的所有需求。相同的,八哥电影的人才理念亦不能夠麵麵俱到,不能滿足所有人才的需求,也不能滿足所有人才的所有需求,我們要把問題簡單化。

“善建價值、善見未來”是八哥电影的品牌口號,這是八哥电影的特質,那麽八哥电影人就應該是價值創造者。八哥电影是一個由價值創造者組成的團隊,能夠創造價值的優秀人才,是八哥电影最重要的資本。我們要滿足價值創造者的需求,以價值創造者為本。

價值創造者必須有企業家精神。2013年的時候,我們詳細講了什麽是企業家精神。當時我們強調,我們的高管團隊必須具有企業家精神,所以,我們高管團隊的最高獎是最具企業家精神的職業經理人獎。對於中層和普通員工,我們沒有這樣要求,我們中層的最高獎是最優秀的職業經理人,普通員工的最高獎叫操心員工獎,都沒有提企業家精神。

現在,社會、經濟發展更加快速,對人的要求也更高。我們發現,不僅僅是高管需要企業家精神,而是所有員工都需要這種精神。今年1月26日,我參加中民投和清華大學舉辦的“全球產業4.5研究院簽約暨揭牌儀式”時,清華大學陳吉寧校長說:“清華大學是國內最優秀的大學,但也有生存的危機。因為,如今互聯網時代,學生能通過互聯網很快地學習到所有的信息和知識,不再需要聽一個學期的課,也不需要老教授照本宣科講概念;既然如此,清華已經沒有存在的價值了。”同時,他說,美國的常青藤大學,這些世界一流大學也在說自己已經沒有存在的價值。大學的教育家們都在探討從哪裏能突圍,能實現自己的價值,最後他們定位於在學校培養學生的企業家精神。這些高等院校認為,教育和知識的比拚已經不重要了,這些都可以通過各種方式得到,關鍵是需要培養學生的企業家精神。

企業家精神為什麽這麽重要?企業家精神首先需要使命感、責任心。2013年我們也講到,企業家與職業經理人、普通員工的最大區別在於企業家沒有退路;不管結果是好或壞,成功或失敗,收獲或損失,他都沒有退路。所有的責任都壓在他身上,他不可能找客觀理由推卸責任,不可能找人同情自己,也不可能找其他人替他承擔損失。所以,他就會主動去應對市場的競爭,主動的提升自我,培養自己創新、創造、進取的能力,培養自己有勇氣、敢擔當的精神。

一個大學生,不論他畢業以後,是創業成為企業家,或是從事科研工作,還是其他行業;如果他具有這樣的精神,那麽在社會上就具有了非常強的競爭力。所以教育界的突破,就是培養出學生的企業家精神,如果做不到,那麽可能就失去價值了。以前我們認為企業家精神隻與企業家有關,與高管有關,事實上並非如此,這種精神和每一個人都有關。因此,在新的一年,在企業裏,我們也要把企業家精神變成對所有員工的要求。

有這樣的要求,我們就必須要有相應的適合具有企業家精神的員工成長機製。作為八哥电影來說,就應該把企業打造成價值創造者充分施展才華的事業平台。

我們提出過這樣的人才理念:“不進步就是退步,無功就是過,拒絕平庸,不允許不進步”,這是我們對所有員工的要求。即使你自己不願意再被提拔,對薪酬也比較滿意,滿足於把手頭上的工作做好,公司也不允許這樣。在這個瞬息萬變的時代,如果一個人在一個崗位上幹了幾年,基本工作都做了,但職務職級都沒有提升過,也沒做出突出的貢獻,那麽就不能再在這個崗位上做下去了,把位置讓給新來的員工,自己可以轉做專業性的工作。這個機製在2015年要進一步落地。

我們一直在倡導變相馬為賽馬,員工的成績不是靠領導評價,而是結果導向,靠業績說話。所以,我們會經常在OA上發布一些空缺的崗位,麵向全員進行競聘上崗;就是為了創造更多公平、公正、公開的機會,發現更多優秀的價值創造者。
 
還有,傳統上,什麽都是領導說了算,工作要等領導布置任務。對此,我們要逐步去組織化,去中心化,讓優秀的價值創造者最大化的實現個人價值。例如:我們以前講過雙通道的機製,就是行政職級高的人,不代表懂所有的事情;不是所有人都非要去競爭一個行政職級的職務;員工可以在技術、專業的序列上進行發展。但是,我們之前的理解有些片麵和落後,以前隻是說員工隻要專業做的好,就給他加工資、給專業的頭銜。新的“雙通道”理念的含義是:不僅薪酬待遇、職級方麵是雙通道,而且讓員工在專業價值方麵得到充分發揮,賦予員工專業決策能力,即對於一些專業問題具有決策權。這打破了傳統的決策方式,不是級別越高的人越有決策權,行政級別高但沒有專業級別,就沒權決策。
 
以前銀行係統的貸款決策,是黨委委員一人一票,工會主席、宣傳部長、組織部長也是一人有一票,因此貸款業務非常混亂。改革後,貸款業務不是按照級別來決策,而是有專業的風險控製部門,雖然在風控部門的員工隻是一個普通的主管,但是沒有他的簽字,貸款也放不出去。
 
同樣的,八哥电影要去組織化、去中心化,雙通道就賦予了新的意義,很多事情根據專家專業的級別(如星級製,一星級~五星級),就能決定做什麽事,而不是根據職級的高低(如部門總監、中心總等),來決定決策權力。所以,我們會打造一個嶄新的雙通道機製,讓所有的人都能發揮他們的價值。
 
如果我們對所有人都是平均主義,那麽就是抹殺傑出者的貢獻。我們必須打造價值評價機製,做到獎罰分明,讓優秀的價值創造者得到超值的回報。現在,我們總部要開始轉變。如果總部隻是按部就班的做日常工作,那麽薪酬已經足夠回報大家的付出了;如果總部要獲得更多的認可和價值回報,就要在這些日常工作基礎之上,創造價值。對於總部來說,衡量是否創造價值的標準之一就是:能不能發現區域和項目的問題;在發現問題了問題以後,能不能找到解決問題的方法;找到方法後,能不能把經驗固化下來。做到了發現問題、解決問題、總結固化,才是真正創造了價值。而且隻有這樣,到了年終的時候,總部的高管和員工才能拿到獎金。因為具體的項目建設和項目銷售工作,是項目和區域,在一套一套房建設、在賣;總部體現的管理價值,基本薪酬已經足夠回報;總部必須要創造管理價值之外的價值,才能夠得到額外的獎勵。所以,革命要從總部開始,從公司的高管開始。這就是我們要建立的價值評價機製。 
 
除此之外,我們要建立價值分享的機製。像現在眾多房地產企業一樣,我們也要引入事業合夥機製,大家利益共享;每個人都以企業家的角色來思考怎樣經營,怎樣創造效益,大家共同做一番事業!
 
 
本文根據趙彬在集團年會上的演講整理 
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